「マーキュリー通信」no.2702【M&Aのプロ、ピナクル㈱安田育生会長の講演「急変する ビジネス環境下での新経営戦略とM&Aの役割」では多くの学びを頂きました】

７月２日開催の一橋新経済人倶楽部は、ピナクル株式会社代表取締役安田育生会長に「

急変するビジネス環境下での新経営戦略とM&Aの役割」というテーマで語っていただきま

した。

安田会長は、日本最大の倒産企業日本長期信用銀行、世界最大の倒産企業リーマンブラ

ザーズ日本代表というユニークなキャリアの持ち主です。
その間、２０世紀最大のエクセレントカンパニーGEにも勤務しました。

その経験を活かし、2004年にM&Aを中心とするピナクルという会社を設立しました。

講演は、冒頭にダーウィンの「最も強いものや賢いものが生き残るのではない最も変化

に敏感なものが生き残ったのだ」という強力なメッセージが出てきました。

このメッセージを基に、過去から現在に到るまでの企業の栄枯盛衰をたんたんと語って

いただきました。

現代のビジネス環境はスピード感が増しています。

現代の経営はスピード感を求められている。M&Aは、スピード経営実行のための経営戦略

の１つといえる。

最近話題となった大塚家具の親子闘争劇も、ビジネス環境の変化に対する経営方針の対

立が原因となった。

変革の時代には、オセロゲームのように、めまぐるしく白と黒が反転し、昨日の勝者が

今日の敗者になる。
自分のビジネス・モデルを壊すビジネス・モデルが出てきたら、それを自社に採り入れ

る勇気が必要。それができない企業は、過去に追いやられる。

写真フィルムのトップ企業として長年君臨してきたコダックは、デジタル時代に乗り遅

れてチャプター１１を申請した。デジカメを開発したのはコダックだったが主力のフィ

ルム事業に悪影響を与えるとしてデジタル化に移行できなかった。それに対して富士フ

ィルムは多角化を進めて現在も優良企業として生き残っている。

スピード経営の時代には、意思決定者と提案者がの距離が近いことが重要。

目薬で有名なロート製薬では入社に２年目の若者の提案を社長が直接聞き入れ有名な「

肌ラボ」を新規事業としてスタートさせ今や全売上の半分以上を占めるドル箱事業にな

った。

軽自動車のスズキは、現在インドの国民車となっているが、たまたま鈴木社長が、飛行

機の中でインド高官と隣の席に座ったのがインド進出のきっかけだった。
それまでインド側からスズキにインド進出の要請があったが、社員によって握りつぶさ

れていた。

繊維の老舗メーカー日清紡ホールディングスは、繊維事業の売上比率は僅か1割に低下し

、エレクトロニクス事業とブレーキ事業の両部門で売上の7割弱を占め、今や繊維会社か

ら大きく業態転換している。この間、M&Aを繰り返しながら、企業成長してきている。

森下仁丹は、2002年には売上3億円まで落ち込み、倒産寸前だった。
この経営危機を救ったのが商社出身の社長だった。
雪印メグミルクと共同開発したビフィズス菌を森下仁丹のカプセル技術で包み込み、腸

で溶けることを売りにした商品が大ヒットし、業績はV字回復し、2014年には30倍以上の

売上103億円にまで回復した。

現在の大企業が10年後に生き残っている保証は何もない。

生き残れるのは、変化に対応できるスピード経営できる企業だけである。

安田会長の講演は、中小・ベンチャー企業の経営コンサルタントとしての私にも貴重な

示唆と学びを頂きましたことを感謝する次第です。

※本メルマガの内容は安田会長のチェック済みです。