ワンポイントアップの経営術

2017年9月11日 (月)

「マーキュリー通信」no.3283【ワンポイントアップの経営術-200「あなたの会社の商品 市場は右肩上がりですか?」」】

昨日サプリメントとスキンケアを取り扱うA社の代理店からA社の代理店を勧められまし

た。

A社の商品は確かに良いと思います。しかし、A社の売上は過去30年間に3000億円から3分

の1に落ちています。
サプリメントとスキンケア市場はレッドオーシャン市場で、様々な業態の競合各社が血

みどろの戦いをしている市場です。A社の売上減少分、同業他社から市場を奪われている

ことになります。

私は経営コンサルタントの立場から、A社の成長はとっくに止まっており、ビジネスとし

ては全く魅力が無いとコメントしました。

それでもA社の代理店Nさんは自信たっぷりでした。

2020年に東京オリンピックが開催され、その後反動不況が来ることが予想されています

今から中長期の経営計画を策定し、自社の商品市場の成長性をチェックすることが重要

です。

3年後の自社の業績がどうなっているのか、反動不況に耐えられるのか、3年後をにらん

だ経営計画の策定が重要といえます。

◆◆◆◆◆◆編集後記◆◆◆◆◆◆◆

シリーズ「ワンポイントアップの経営術」は今回で丁度200回です。経営コンサルタント

の目で各社の経営状況を見ると、社長の目とは違った見方ができます。

自分の経験談を中心にメルマガを書いてきましたが、あっという間に200回となりました

◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

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2017年9月 2日 (土)

「マーキュリー通信」no.3278【ワンポイントアップの経営術-199「穴熊社長が倒産の危 機に陥れる」】

穴熊社長とは、現場軽視のことを言います。現場とは2つあり、顧客と商品・サービスが

販売されている現場のことを指します。

私にも以前苦い経験があります。

10年程前NTTの光ファイバー網構築ビジネスBフレッツ営業をしていました。

社長としての私は他の2つのビジネスに忙殺され、Bフレッツ営業は自分の片腕の人間に

任せていました。

それが裏目と出ました。現場を知らない私はマンションオーナーから架空の申込み書が

上がってきましたが、それを見抜けませんでした。

又、各営業マンがマンションオーナーとどのような関係にあるかも正確に把握していま

せんでした。あくまでも数字の管理、目標数字にどの程度達成しているかという管理で

した。

結局Bフレッツ営業では失敗し、資金繰りに窮し、会社が倒産の危機にまで陥りました。

そこで、全従業員をリストラし、事務所を閉鎖し、7年掛けて銀行借入を全額返済しまし

た。

当時Bフレッツ営業に関しては穴熊社長をやっていたわけでした。これが経営コンサルタ

ントとしての貴重な経験となっています。

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2017年7月27日 (木)

「マーキュリー通信」no.3251【ワンポイントアップの経営術-198「顧客ニーズを考えな いサービスは意味がない」】

私はよくルノアールを使います。

アイスコーヒーを注文すると、必ず「水出しとドリップどちらにしますか?」と聞いて

きます。

私は「意味がよく分からないので、どういう味ですか?」と聞くと、ウェイトレスは「

水出しはさっぱりしていて、ドリップは多少苦みがあります」と回答します。

顧客の私にとりルノアールを利用する目的は商談が中心です。従って、アイスコーヒー

の味を求めて利用するわけではありません。

もしどうしても2種類のアイスコーヒーを提供したいなら、「さっぱり味と多少苦みのど

ちらをご希望ですか?」と聞けば良いわけです。

顧客と無駄なやりとりをしているとその分生産性が落ちます。経営者はそういうことま

で考えているのでしょうか。

私がその旨提案しても一向に直っていません。

一方、ルノアールでは来店客に対し「おたばこを吸いますか?」と聞きます。

これもおかしな接客法です。正しくは、「喫煙席と禁煙席のどちらをご希望ですか?」

です。顧客の希望は、禁煙席か喫煙席であって、自分がたばこを吸うかどうかとは別問

題です。
こちらも私はおかしいと指摘したのですが、顧客の要望は上まで上がっていないようで

す。

こんなごく初歩的な対応が大手の喫茶チェーンでできていないようです。

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2017年7月12日 (水)

「マーキュリー通信」no.3241【ワンポイントアップの経営術-197「中小企業では何が正 しいかではなく、誰が正しいかが基準」】

政治経済社会のトップリーダーは本来何が正しいかで判断し、リーダーシップを発揮し

ていくべきですが、現実には目先の利害関係で物事が進められています。

しかし、中小企業においては誰が正しいかが基準で進められていくべきと考えます。
なぜなら中小企業の経営の責任は全て社長にあるからです。

責任をとることができる人間は中小企業においては社長だけだからです。

ここを間違えて部下に権限を委譲すると会社は間違った方向へとダッチロールしていく

危険性があります。

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2017年7月 5日 (水)

「マーキュリー通信」no.3238【ワンポイントアップの経営術-196「企業において危険な 状態は摩擦がなく、良好な人間関係が維持されていること」】

良好な人間関係が維持されていることは企業経営において重要です。

しかし、社長の立場と従業員の立場は異なります。社長は、企業の存続も含め、会社経

営の全責任を取っています。

25日の給料日は、従業員にとっては楽しみな日ですが、社長にとっては支払を終わっ

てほっとする日です。

一方、従業員はそんな社長の苦労がわからないことも多々ありまあす。時には従業員と

利害が衝突、対立することもあります。

そんな時、物わかりの良い社長の場合、会社を危機に陥らせることもあります。

聖人君子では務まらないことも多々あります。

従業員の意見を聴くことは大切なことです。しかし、全て意見を聴いて実行することと

は別問題です。

最後は社長に決断を求められます。その決断に対し、従業員は責任を取れないからです

。どうしても自分の責任の範囲内で物事を考えてしまうからです。

その決断に対し、社内摩擦が起こることもあります。それでもやらなければならないこ

ともあります。そこが社長と従業員の違いです。

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2017年6月29日 (木)

「マーキュリー通信」no.3231【ワンポイントアップの経営術-195「流通業者にとって魅 力的な商品とは、マージンが良くて売れる商品であること」】

以前「家庭用生ごみ処理機」を販売していました。

メーカーのT社は、大手「家庭用生ごみ処理機」と比べ品質に自信を持っていました。そ

こで、価格も大手と比べ安くして、ダブルで差別化すべきことを主張しました。

私はこれに反対しました。この価格では流通マージンが確保できないことが理由でした

これに対し、T社長は、直売中心で販売していけば良いと主張しました。

そこで私は新商品発売記念特価として、67200円を39900円として、消費者の反応を見よ

うと提案しました。

マーキュリー物産では、助成金が5万円も出る大和市に集中して新聞チラシで勝負しまし

た。しかし、僅か3台しか売れませんでした。
売れない理由は、T社もマーキュリー物産も知名度がなく、消費者から信用されていない

ことが分かりました。

そこで私は販売価格を67200円に戻して流通マージンを確保し、大和市で販売店網を築き

ました。

地元業者経由と助成金5万円が功を奏し、「家庭用生ごみ処理機」はどんどん売れ始め

ました。

あの時、39,900円で薄利多売戦略をとっていたら、T社も(有)マーキュリー物産も共倒

れしていました。


◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

◆第195号「流通業者にとって魅力的な商品とは、マージンが良くて売れる商品であること」
◆第194号「起業して10年後の生存率は5%?」

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2017年6月28日 (水)

「マーキュリー通信」no.3230【ワンポイントアップの経営術-194「起業して10年後の生存率は5%?」】

国税庁や日経新聞の調査によると5年後の企業の生存率は15%程度、10年後は僅か5%程度だそうです。

私が創業した株式会社もしもしホットライン(現在の社名はりらいあコミュニケーションズ株式会社)は6月23日で創業30周年を迎えました。
創業して30年生存している企業数は僅か1万社に2社だそうです。その意味で同社は3期連続減収減益だったのが、最近3期は増収増益で見事復活し、大台の1000億円復帰にあと一息です。

世の中は過去10年をとってもリーマンショックがあり、東日本大震災があり、それこそ激動の10年でした。

30年前になるとビル・ゲイツのマイクロソフトがやっと形になり始めた頃で、グーグルすらありません。携帯電話もなければ、インターネットもありませんでした。
ワープロ全盛の時代で、パソコンは殆ど普及していませんでした。

その意味で、企業は最低でも5年以上の事業計画を作成することが重要です。
当面は2020年の東京オリンピック以降の予想される大不況に企業はどう対処していくのかが最大のポイントと思います。

経営者には過去、現在、未来を問わず先見力が求められます。

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2017年6月 9日 (金)

「マーキュリー通信」no.3218【ワンポイントアップの経営術-193「中小企業は、営業パ ーソンに新規販路開拓をさせるな」】

中小企業でも新商品の販路開拓が必要なときが出てくることがあります。

自社の販路以外に販路開拓が必要な場合、営業パーソンに販路開拓をさせてはいけませ

ん。

新規の販路開拓には人脈が必要です。人脈のない中小企業の営業パーソンに新規販路開

拓をさせても難しいです。

従って、新規販路開拓には社長自らが行うべきです。社長に人脈がない場合には人脈の

ある人や企業に任せるべきです。

自社の社員を使っても当然経費がかかるわけですから、外部委託の費用を予算として計

上することになります。

その上で新規商品の販路開拓費用がどの程度かかるかを試算することになります。

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2017年5月23日 (火)

「マーキュリー通信」no.3206【ワンポイントアップの経営術-192「間違ったM&A戦略は 会社を危うくする」】

日本郵政は、2015年に買収したオーストラリアの物流会社の業績不振に伴い、17

年3月期連結決算で数千億円規模の損失を計上する。長年官営でやってきた企業が民間

になった途端に、海外の物流会社を巨額買収をするのはかなりのリスクが伴います。

今度は野村不動産ホールディングスの買収に入ったと報じられています。

私には焦りのようなものが感じられます。右肩下がりのデフレの時代、しかも東京オリ

ンピック以降は景気の落ち込みが予想され、賃貸ビルの供給過剰も心配されています。

そういう状況の中で、本業以外の不慣れな新規事業に進出するのは、日本郵政の屋台骨

を脅かしかねません。

これは日本郵政のような巨大企業だけの話ではなく、中小企業にも当てはまります。
資金的余裕がある時に新規事業に進出するのは成長戦略の1つとして良いと思います。

しかし、本業とのシナジー効果を余り期待できない分野への新規事業投資はかなりリス

クが伴います。

その意味で日本郵政の投資は、他山の石として肝に命じると良いと思います。

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2017年5月18日 (木)

「マーキュリー通信」no.3202【ワンポイントアップの経営術-191「従業員は会社の評価 ポイントに従って仕事をする」】

従業員は基本的には会社のために働いていると思われますが、正確に言うと本人の評価

ポイントに従って働きます。
管理部門は管理部門の立場、営業部門は営業部門の立場、製造部門は製造部門の立場で

働きます。それぞれの部門で最適化を図ります。
従って、各部門間の垣根を取り払うのが経営者の役割です。

中小企業になると、垣根が低くなってきますが、社長の思うところと実際にギャップが

出てきます。

例えば、営業部門の評価ポイントが売上高なら利益より売上重視の営業活動をします。

利益を最重要評価ポイントにすると利益となります。

これに更に与信管理、つまり営業の仕事は代金回収までして評価されることを加えてお

くとそこまで考えます。

社長の方針1つで従業員の動き方が変わってきます。

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