経営

2017年7月17日 (月)

「マーキュリー通信」no.3245【「新生スカイマークと日本型バイアウト」】

第26回一橋新経済人倶楽部は、スカイマーク株式会社代表取締役佐山展生会長に首題テーマで語って頂き、それを私が感想としてまとめてみました。

スカイマークは2015年1月に民事再生法を申請し、その後、日本型投資ファンドM&Aのインテグラルが中心になって投資し、2015年9月より同社代表取締役パートナーの佐山展生氏がスカイマークの代表取締役会長としてスカイマークの再生に全力投球し、業績は順調に回復しています。

佐山会長はこれまで数々のM&Aを手がけ成功してきたM&Aのプロ中のプロですが、今回は初めてM&A先の代表取締役に就任し、スカイマークの再建に全力投球してきました。

当初、航空業界素人の佐山会長の経営手腕を心配する人もいましたが、佐山会長はスカイマークの仕組み作り、環境作りを中心にスカイマークの経営再建を手がけてきました。
佐山会長の経営方針はいかにES(従業員満足度)を上げるか、その結果がCS(顧
客満足度)に繋がり、会社業績に繋がるかという正のスパイラルを描きました。

当然業界経験がないので現場のオペレーションは社長を中心にお任せしているそうです。

スカイマークの経営破綻は、エアバス330という大型機を購入し、その財務負担がきつくなり、それが倒産の引き金となりました。
従って、エアバス330を売却して身軽となり、ボーイング737に絞ったオペレーションを実行してきました。
幸い優秀な従業員が多かったのでリストラは全くしませんでした。

これに対しJALの経営破綻は親方日の丸の官僚体質が原因なので稲盛和夫会長の下、リストラを断行しました。

スカイマークの業績は順調に回復していますが、その裏には佐山会長の並々ならぬ努力と情熱が感じられます。

それはどこから来るのでしょうか?
佐山会長は、中学、高校、大学と野球一筋に打ち込んできました。
その時の野球魂が事業再生に生きているようです。

佐山会長は、絶えず従業員の幸福を考えています。
そして従業員との一体感を絶えず心がけています。
佐山会長は、今年も千歳空港支店のみなさんと一緒にフルマラソンに参加しました。フルマラソンを通じても、従業員
に勇気を与えているようです。

2020年には再上場を計画していますが、売却に当たってはいつも従業員の幸福が
念頭にあるそうです。

インテグラルはファンドです。当然EXITに際しては、できるだけ高値で売ること
が求められます。
しかし、いくら高値で売れても、従業員の幸福に反するような売却はしないそう
です。

そこに佐山会長の経営哲学が現れています。

本日は佐山会長と2次会の席も同席させて頂きましたが、厳しさの中にも他人に
対する気遣い、謙虚さ、そして優しさを感じました。

こういうトップがいる会社の従業員は幸福と思います。

そんなスカイマークを応援したいと心より思いました。

一橋新経済人倶楽部
代表世話人 菅谷信雄

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2017年5月21日 (日)

「マーキュリー通信」no.3205【J-SCORE「農業の7次産業化が日本を救う!」】

昨日のJ-SCORE(一般社団法人日本シニア起業支援機構 松井武久代表理事)のセミナー

では大きな気づきと学びを得ました。

一人目のプレゼンターは、株式会社ヴェルデ代表取締役田野島会長。同社は世界で初め

て土壌の1種モンモリロナイトの客土化に成功、世界唯一の土のメーカーだそうです。

現在は農業の主役は肥料ですが、これは第一世界大戦終了後に、弾薬として使われてい

た窒素、リン、カリウムが大量に余り、それを肥料に転用することで近代農業が始まり

ました。
しかし、アフリカでは人工肥料の結果、不毛の地がどんどん増え、砂漠化現象が始まり

、大きな環境問題となっています。

日本の食料自給率はカロリー換算で40%と言われていますが、実は重量ベースに換算

すると20%に過ぎないそうです。重量ベースの主役は肉類です。

農水省は、食糧不足時の食料安全保障マニュアルを作成しています。世界同時不作の危

機度合いを3段階に分類しています。

最悪の場合には、国家統制となり、食料価格の物価統制、エネルギーは食料向けが最優

先となる。空き地は畑となり、サツマイモ等の根菜類の栽培をすることになる。

その影響で鉱工業生産はストップとなり、日本の国力はがた落ちし、超円安となり、1

ドルは360円を超えることも予想される。

そうなると輸入物価、エネルギーコストは暴騰し、日本経済は大パニックに陥る。日本は現在の北朝鮮よりひどい最貧国の仲間入りをすることになる。

これは直ぐに起こることではないが、世界人口が現在の73億人から2050年には93億人、

そして2100年には113億人に増加すると国連は予測している。
その頃は、地球はその人口を賄うだけの体力がないので、深刻な食糧不足が発生するこ

とが予測される。
しかし、政治家も官僚も自分たちはその頃には生きていないので、余り関心を持ってい

ない。

2人目のプレゼンターは、株式会社JEDIの長谷川清社長による「次世代IT農業計画」でし

た。

現在の農業関連の社会問題は、
1.農薬の使用量が世界一で、国民の安心、安全が脅かされている
2.生産物のJA集配コストが45%も占めており、国民が高い農産物を買わされている。
3.化学肥料によるミネラル不足、栄養価が低い
4.肥料、農薬、電気代、燃料コストが大きすぎる
5.農業から発生する生産残渣、即ち産業廃棄物が不適格
6.縦割り行政の為、適切な社会循環システムとなっておらず、大きなムダが生じている

IBM出身の長谷川社長は、上記の問題をITで解決しようとしている。これまで5年にわた

り詰めてきた内容が発表されました。

例えば、セブンイレブンではトン当たり1万円の廃棄物処理代がかかっている。

しかし、その廃棄物をバクテリアの力で肥料や餌にしてしまう技術はある。

長谷川社長が考える次世代IT農業計画は、東京ドームの広さの場所で、高齢者2人でコン

トロールできるようなシステムを考えている。

最近農業の6次産業化が提唱されているが、1次産業の活性化やイノベーションがない限

り6次化はできない。

その上で、次世代IT農業は循環型社会とのコラボレーションが「真の6次産業化=7次産

業化となることを長谷川社長は力説しています。

長谷川社長の構想する「次世代IT農業計画」は、子孫の代まで引き継がれることを期待

しています。

◆◆◆◆◆◆編集後記◆◆◆◆◆◆◆

地球温暖化の原因は二酸化炭素と決めつけ世界的に進めているが、まだ立証されたわけ

ではなく、仮説の段階です。

長い地球の歴史を見ると温暖化の時期と寒冷化の時期が交互に訪れている。地球の食料

生産の視点で見ると、寒冷化の方が遙かに影響が大きい。

もし、地球寒冷化となったときは、世界的な凶作となり、食料自給率の低い日本は大き

なダメージを受け、大パニック状態となってしまう。

昨日のセミナーを聞いて、私は地球温暖化を唱える連中は何か裏に陰謀があるのではな

いかと疑っています。

◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

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2017年5月17日 (水)

「マーキュリー通信」no.3201【三菱食品㈱森山透社長『海外から見た日本と日本の食流通』】

第25回一橋新経済人倶楽部は
三菱食品㈱森山透社長『海外から見た日本と日本の食流通』でした。

開口一番森山社長が「日本の常識は世界の非常識」というメッセージが印象に残りました。

森山社長の講演の中で2点印象に残りました。

1点目は食品ロスの多いことです。何と2割が食品ロスだそうです。
これは日本の消費者が、消費期限、賞味期限にかなりこだわるところから来ているようです。そのこだわりが小売店→卸→メーカーへと負の連鎖で返品されていきます。
日本の年間全食料は8339万トン、その内廃棄量は2割の1676万トン、その内訳は事業系で806万トン、家庭用で870万トンで、更にその中で、まだ食べられるのに捨てられている食品は、事業用で330万トン、家庭用で302万トンです。全世界での食糧援助量が320万トンですので、日本での食べられるのに廃棄される量が、いかに多いかが分かると思います。

世界人口70億人の2割が飢餓で苦しんでいます。もっと行政が先頭に立って、グローバルの視点で食糧問題に取り組むべきと思いました。

膨大な食品ロスは、当然、食品コストを引き上げていきます。

もう1つは欠品を恐れる業界体質です。その結果、過剰在庫問題があり、利益圧迫要因となっています。

一方で、メーカーを始めとする食品業界の利益を圧迫しています。
食品業界の営業利益はメーカーで平均3%、卸で1%、小売店で2.5%という低水準に陥っています。
これに対し、欧米ではメーカーが10%、小売店で2倍の5%を維持しています。
尚、驚いたことに欧米では卸の存在がないそうです。
米国ではメーカーの商品をディストリビューターが消費者に配給する仕組みとなっているそうです。
日本の場合、歴史的に卸の存在が大きく、卸企業の合併により流通の支配が進んでいます。三菱食品は戦後合併の連続の歴史で、100社以上の会社が年々合併して、現在の三菱食品となっています。

さて、日本の少子高齢社会が進展するに従い、ニューエコノミカル層が増加していることです。
ニューエコノミカル層は、三菱食品の定義だそうですが、
世帯年収400万円以下と世帯貯蓄が基準未満を指しています。
※基準未満の世帯貯蓄:40代までが100万円未満、50歳以上が1000万円未満

ニューエコノミカル層の消費の特徴は、将来のことを考えず、今が良ければという考えです。
現在全国平均で31.2%だそうですが、今後この比率は上昇していくとみられています。

この存在は大きく、先の消費増税で消費不況に陥った理由が頷けます。
今後更に10%への消費増税に踏み切れば、消費不況は加速化し、デフレからの脱却は困難と言えます。

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2017年3月16日 (木)

マスコミ報道とは異なる新生大塚家具 大塚久美子社長の講演を拝聴して

第24回一橋新経済人倶楽部は
株式会社大塚家具 代表取締役社長大塚久美子様による「新生大塚家具の事業戦略」でした。
大塚久美子社長の人気は如水会(一橋大学の同総会)でも抜群のようで、過去最高の65名が参加しました。

マスコミ報道では、「父と娘」の対立構造を作り上げ、国民的話題となりました。

父大塚勝久氏の会員制による高級家具路線、これに対し娘の久美子社長は、
会員制を止め低価格路線へシフトするという2極対立路線を作り上げてしまいました。

この歪曲報道により大塚家具は経営面で大きなダメージを受け、業績に悪影響を与えています。

大塚家具は、1928年埼玉県春日部市に久美子社長の祖父・大塚千代三氏が総桐箪笥の工房をスタートしました。

その後、1969 年に次男であった父・大塚勝久氏が独立し、大塚家具として創業しました。

現在ユニクロを始めとした新業態SPAが注目を浴びていますが、元々、大塚家具は家具製造販売業(SPA)からスタートしました。
即ち、創業以来、「お客様に質の高い商品をお求め易い価格で提供する」という
「家具版SPA」+「最低価格保証」を続けてきました。

大塚家具のミッションは「お客様に上質な暮らしを提供する」ことです。
お客様に長く愛用していただけるような家具が基本です。
その為に、耐久性、安全性を重視しています。

一方で、お客様のライフステージが変われば必要な家具やインテリアは変わってくるものです。
そこで大塚家具は今まで使ってきた家具を処分することに対して抵抗感や罪悪感を感じることなく、
今の生活にあったインテリアを手に入れていただけるようにするために、下取り・買取りと、
そしてその家具をクリーニング・補修し、次の使い手に繋ぐリユース事業を始めました。
大塚家具のミッション「上質な住まいづくりを通じてお客様の豊かな暮らしづくりに貢献したい」は変わりありません。

私もリユース品を店舗で拝見しましたが、びっくりするほど新品に近い状態に再生されていました。
今の家具に飽きたけれどなかなか捨てられないという日本人感覚に合っていると思います。

これに対し、ニトリの家具は消耗品です。従って、下取りはできません。
飽きたら買い換えることが基本です。

さて、顧客ニーズは、時代の変化と共に変わっています。

以前お客様は結婚、マイホーム取得、建て替えといった
ライフステージの変化に合わせて家具を「まとめ買い」で購入してきました。

しかし、現在はライフスタイルに合わせ、家具を少しずつ単品で買い足すようになってきました。

そこで大塚家具は、入店する際に手続きが必要だった会員制を廃止し、
来店時のハードルをなくすとともに、
店舗戦略も1万平米を超える大型店を全国主要都市に数少なく展開し広域集客する形から、
従来より少し小さくても全国のお客様が行きやすい場所に多数展開することで気軽に立ち寄っていただく中・小商圏の戦略に切り換えています。

そして、顧客ニーズは、従来の「安く良いモノを手に入れたい」という単なる「モノ」へのニーズから、
「安く上質な暮らしを手に入れたい」「自分の住生活がどう豊かになるか知りたい」という「コト」へシフトしています。

提案サービスの強化や、インターネット対応も必要となってきています。
商品とサービスのオムニチャネル化(ネットと店舗の連携)も必要です。

なお、メルマガ読者の方には、期間中(3月11日~4月2日)、にクーポン券を店頭でご提示いただければ、
特別価格(大塚家具価格からさらに5%OFF)にて提供してくれるそうです。
クーポン券をご希望の方は、私宛メールいただければ、お送りします。

大塚家具の経営戦略は明確であり時代の流れに即したモノです。
ニトリの経営戦略とは全く異なるので、新生大塚家具の経営戦略が顧客に浸透すれば、必ずや業績回復するものと確信しました。

同時に一橋大学の同窓生として大塚久美子社長を応援したいと思います。

◆◆◆◆◆◆編集後記◆◆◆◆◆◆◆

大塚久美子社長のマスコミのイメージはクールビューティーといった感じですが、
素顔の大塚久美子社長は気さくな気遣いのできる優しい人柄で好感が持てます。

大塚久美子社長は、丁度私が一橋大学商学部に合格発表のあった頃に産まれた方なので、
今回更に親近感を持つことができました。

◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

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2016年11月 4日 (金)

「マーキュリー通信」no.3076【急成長が予測されるネット広告市場で起業し、20年間で 853倍の売上に急成長させたD.A.コンソーシアムホールディングス代表取締役矢嶋 弘毅 社長の経営手腕】

11月2日に開催された第23回一橋新経済人倶楽部はD.A.コンソーシアムホールディングス
株式会社代表取締役矢嶋 弘毅社長による「IT時代の流れに乗り上場を果たした1000億円
企業の 経営戦略」のプレゼンでした。
矢嶋社長は、博報堂の企業内企業家として1996年12月の設立の時に代表取締役社長とし
て出向しました。
私も今から約30年前、三井物産在籍中に企業内企業家としてテレマーケティングの新会
社株式会社もしもしホットラインを創業し、営業担当の役員として出向し、同社の創業
に全力投球した経験があるので、その経験とオーバーラップさせながら聴いていました
矢嶋社長の場合、DAC(デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム株式会社)を自ら
が担当者として設立したのではなく、設立時の代表取締役として会社からの命令で出向
しました。
博報堂は当時35歳の矢嶋 弘毅氏に白羽の矢を立て、DACの代表取締役に任命しました。
私は、会社の矢嶋 弘毅氏の経験と能力を見抜いたこの英断に驚きました。
当時、ネット広告市場は僅か16億円でしたが、4年後の2000年には30倍の500億円へと急
拡大することが予測されていました。
この長期トレンドを予測して電通がネット広告業界にまず参入しました。
博報堂は、業界ナンバーワンの電通に対抗して、博報堂、ADK(アサツーDK)等広告業界
の5社連合で会社を設立しました。
設立当初、呉越同舟の5社からそれぞれ1名ずつが出向し、計5名の寄合所帯のDAC初代代
表取締役である矢嶋社長の大変さは容易に想像できます。
その後、矢嶋社長は、自分の決意を固めるために、会社設立4年後の2000年に博報堂から
転籍しました。
ネット広告市場は当初の予測を遙かに超え、2014年には1兆円を突破しました。
そして、新聞、雑誌広告の売上を一気に抜き去りました。
同社の業績は、初年度年商1.7億円でしたが2016年3月期には売上 1,450億円となり、更
に成長軌道を描いています。
その結果、創業20周年の本年10月に店頭市場から東証第2部へと昇格しました。
又、これを機にホールディングカンパニー制をとり、矢嶋社長は同社のCEOに就任しまし
た。
これと同時に主要子会社の社長人事に若手を抜擢しました。
IT業界は柔軟な頭の若手経営者を必要としているので、現場の経営は30代、40代の若手
経営者に任せることにしました。
D.A.コンソーシアムホールディングスは、現在50社に投資していますが、矢嶋社長自身
は、今後もIT関連事業に積極的に投資ししていく方針です。
矢嶋社長の経営で重視することは変化対応能力です。
事業にはリスクがつきものですが、より高い確率で成功する事業に積極的に投資するこ
と、そして参入障壁が低いことを挙げています。
日本の多くの業界は役所の各種規制でその成長を阻まれています。
ネット広告市場は参入障壁が低いので今日の成長発展が望めたことになります。
アベノミクスでいくら金融緩和をしても、がんじがらめの政府の岩盤規制では、今後も
ゼロ成長が続くのは目に見えています。ネット広告市場の急成長ぶりは政府が成長戦略
を描く際の参考になります。
今回のプレゼンで、ネット広告市場に自分の人生を捧げた矢嶋社長から数多くのことを
学ぶことができましたことを感謝申し上げます。
人生にifはないけれど、もし私が創業したテレマーケティングの株式会社もしもしホッ
トラインに転籍し、テレマーケティング一筋に生きてきたら、私の人生は変わっていた
ことでしょう。
しかし、好奇心旺盛でいろいろな事にもチャレンジングしたい私の性格を見ると、やは
りそれは許されなかった事でしょう。
その意味で、現在中小・ベンチャー企業の経営コンサルタントとしてのミッションに生
きている私の人生に悔いはないと思います。
一橋新経済人倶楽部
代表世話人 菅谷信雄記
追伸
一橋新経済人倶楽部は一橋大学同窓による異業種交流会です。
参加資格の一橋人は唯一現役ビジネスパーソンであることです。
但し、リタイアした人でも、当会に関心のある方の参加は歓迎です。
参加希望の一橋人は、私宛メールを頂けますか。

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2016年5月16日 (月)

「マーキュリー通信」no.2954【アジアの時代に見落としてはならないビジネスセンス 】

第20回一橋新経済人倶楽部は、CaN International グループ、公認会計士清水厚様に「

アジアにおける海外事業について」と題して講義して頂きました。

私が同講義を受けて学んだ概略を下記の通り皆様の参考になればと書きました。

アジアと言ってもひとくくりにはできず、清水CPAは日本、中国、インド、そしてASEAN
の4つに分類しました。
    GDP(2014年) 人口(2015年)30代未満人口
日本   4.6兆ドル  1.3億人    約3割
中国  10.4兆ドル  13.8億人    約4割
インド  2.2兆ドル  13.1億人    約6割
ASEAN  2.5兆ドル   6.3億人    約5割

30代未満人口を見ると中国は約4割となっており、既に高齢者社会が到来している。又、
人口増加は、一人っ子政策の影響が出ており、今後は頭打ちとなることが予測される。
従って、GDPの伸び率はだんだん鈍化していくことが予測される。

これに対し、インドとASEANのGDPは同規模だが、人口比は2対1、又、30代未満人口はそ
れぞれ6割と5割となっており、若い労働力が豊富にあり、今後も高い経済成長が期待で
きる。近い将来インドが世界最大の人口国家となります。そして、10数年後にはイン
ドとASEANは日本のGDPを抜く経済大国になることは確実と思われる。

現在中国バブルが弾け、世界不況の様相を呈しているが、インド、ASEANの経済成長の恩
恵を受けて、世界経済は復活するものと思われる。

一方で、中国は昨年AIIB(アジアインフラ投資銀行)を設立し、ASEANの成長を取り込の
が中国の戦略です。

しかし、中国の場合、経済的支配=軍事的支配ですから、これに脅威を抱いているASEAN
諸国は、中国の思惑ほどそう簡単にAIIBになびかないと思います。

又、インドは中国とは敵対関係にあるので、中国がインド市場を取り込むのは容易では
ないと思います。

これまで日本は経済一辺倒で来ましたが、安倍内閣は、中国の軍事的脅威に対抗する為
に、ASEAN、インド等親日国と経済強化を図っており、今後も日本の経済成長と中国の軍
事的脅威に備えるために、この流れは加速化するのではないかと思います。
従って、中国はこれまでのように毎年2桁の軍事費増加はだんだん経済的にたち行かなく
なるのではないかと思います。

次にASEANの中でも、タイは中進国の罠に陥りつつありGDPの伸び率は鈍化しています。

又、シンガポールは成熟化が進んでいます。
従って、今後はこの両国を除くASEAN諸国の経済成長が期待できると思います。

ASEAN諸国と好関係を築いていくためには、宗教事情に明るくなることが必要です。イン
ドネシア、マレーシア、パキスタンそしてバングラデシュはイスラム教信者が多い国な

ので、イスラム教の風俗、習慣に配慮したマネジメントが求められます。

更には税制、会計制度、法律知識にも明るくないと、様々なペナルティを課されるなど

会社経営に悪影響を与えます。

税務面で配慮しなければならないのは、最近話題となっている移転価格の問題です。
例えば大企業の本社と現地法人の利益配分です。税率の安い現地法人に偏った利益配分
をすると税務否認の可能性が出てくるので、税務面でのコンサルティングを受けること
が必須となります。最近では新興国の当局による移転価格税制の執行が強化されつつあ

る傾向にあります。

次に頭を悩ますのが賄賂の問題です。賄賂は調査費等で経理処理することがありますが
、日本または現地の税務当局から税務否認される可能性があります。

最近では大企業は賄賂は断固断る企業が多いそうです。一方、中小企業は、うまく対処
しているところが多いそうです。この辺は割り切れないことも多くケースバイケースで
対処しているようです。

アジアのプロジェクト物等で長期滞在する場合、年間183日以上の滞在など一定の要件に

該当すると、現地で収入があったものと見なされ、所得税を課税される国もあるそうで

す。

これも国毎に異なり、税務面でのコンサルティングを受けた方が良い事例です。

その他、アジア各国に進出に際しては、日本とは税制、法律面等国毎に異なることが多
いので、事前に専門家と相談しながら、海外進出することが大事といえます。

日本はこのままでいくと右肩下がりの人口減社会に入っていきます。その為にも、いか
にインド、ASEAN諸国と好関係を維持しながら、日本の経済成長を図っていくことが重要
と考えます。但し、世界はグローバル経済化が更に進み、日本企業の進出が日本のGDPに
必ずしも反映されないことを認識すべきと思います。

更に重要なことは、インドもASEANも中国の軍事的脅威にいかに対抗していくかに重大な
関心を持っています。その為に、経済面と軍事面で中国包囲網を築いていくことも重要
な国家戦略となっていくことを、本セミナーを聴講して改めて感じました。

尚、今回のセミナーでは台湾は採り上げられませんでしたが、アジアで中国包囲網を築
いていく上で、台湾の地政学的重要性と経済的重要性を真剣に検討することは避けて通
れないと思います。

◆◆◆◆◆◆編集後記◆◆◆◆◆◆◆

今回、CaN International グループ、公認会計士清水厚代表の講義から、アジアの時代

を再認識すると同時に、日本は今後経済成長一辺倒でなく、国防的観点からも戦前の大

東亜共栄圏の再構築の重要性を再認識しました。

◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

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2015年11月19日 (木)

「マーキュリー通信」no.2807【LINE旋風を起こした森川亮氏が激変する時代に新たなチ ャレンジ!】

昨日、グローバル法律事務所ORRICK主催「日本大手企業イノベーション・ファインディ ング」セミナーに参加しました(場所:泉ガーデンタワー)。 その中で、「LINE旋風を起こした森川亮氏が激変する時代に新たなチャレンジ!」が一 番印象に残りました。 森川亮氏は、LINEを大成功させ、LINEを売却した資金でC Channel株式会社を最近立ち上 げた現在48歳の新進気鋭のベンチャー企業家ですが、その人生の生き方に共鳴しました 。 1985年筑波大学を卒業し、日テレに就職しますが、自分のやりたい仕事をなかなかやら せてもらえず、ソニーに転職します。 当時ソニーは出井社長の下で、TV,オーディオ関連の新規事業の責任者となり、その新規 事業を20億円事業に成長させます。 森川亮氏のすごいところは、時代の変化を肌で感じ取り、それを自ら実戦していくこと です。 ソニーを退職し、ベンチャー企業HANGAME、NAVERでも時代を先取りしたAV事業で成功し ていきます。 そしてLIVEDOOR時代に、今後はスマホの時代が来ると予測し、東日本大震災の直後の 2011年6月にLINE事業をスタート。この事業は大成功し、全世界2~3億人に普及し、年 商800億円の事業に成長しました。 森川亮氏の手腕でまだまだLINEを大きくできるはずですが、LINE事業を売却し、その資 金で最近C Channelを立ち上げました。 C Channelは、100名の人気モデルやタレントによる動画配信事業です。彼女たちが、フ ァッション、ヘアメイク、人気レストランやカルチャーを紹介していきます。 森川亮氏の信念は、「変化に強い企業が今後生き残る」です。そして自らの強みは新し いものを生み出していくことです。 であるからこそまだ成長軌道にあるLINEを売却し、新事業C Channelを立ち上げました。 少子高齢化社会が益々進展していく停滞ムードの日本社会の中で、森川亮氏のような新 進気鋭のベンチャー企業家が、日本を明るくしていって欲しいと思います。

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2015年11月15日 (日)

「マーキュリー通信」no.2804【「ローマ方法に米を食べさせた男」の話】

本日、千葉県長生村にあるHSU(HappyScienceUniversity)の第1回学園祭に参加し、「

ローマ方法に米を食べさせた男」、石川県羽咋市役所職員高野誠鮮氏の話を聴きました


高野氏は、大学卒業後に、科学ジャーナリスト、テレビの企画構成作家として「11PM 」

「プレステージ」などを手がけた後、地元石川県羽咋市に戻り、1984年に羽咋市役所職

員となったという異色のキャラクターです。そんな高野氏ですから、限界集落羽咋市神

子原(みこはら)村を救うという離れ業ができました。

高野氏の活躍はマスコミ界でも注目され、高野氏の活動がモデルとなり、今年TBSで7~9

月にテレビドラマ「ナポレオン村」として俳優唐沢寿明が熱演して、大評判となりまし

た。私も好きな番組でした。

高野氏が羽咋市役所に赴任した時、神子原村の人口は半分の500人程度でした。65歳以上

の高齢者が半分以上を占める典型的な限界集落でした。同村では、18年間も赤ちゃんが

生まれていませんでした。

農家の平均年収は僅か86万円だったので、後継ぎがなく、近くの都会金澤へと移住して

いき、村の人口は毎年減少していきました。

高野氏のミッションは、年間予算僅か60万円でこの限界集落を立て直せとの無茶な宿題

でした。

高野氏は、まず空き家となった農家に都会人を呼ぶことにしました。その時、他の限界

集落と逆の戦略をとりました。

他の限界集落では、100万円、200万円という支度金を出してお願いベースで都会人を呼

んでいます。

しかし、神子原村では、村人が来て欲しい都会人を選別しました。家賃は月2万円でし

た。この戦略が功を奏し、村人と親和性のある都会人が移住してきました。そして何と

18年ぶりに赤ちゃんが誕生しました!その結果、神子原村の平均年齢がぐんと下がりま

した。その赤ちゃんを村人が面倒を見ます。
又、移住してきた子ども達も特別扱いせず、叱る時は叱る、褒める時は褒めるという自

然体で臨みました。

ある時、ニューヨークから不良の高校生が神子原村にやってきました。もちろん日本語

は話せません。しかし、ニューヨークに帰国する頃には、優等生になっていました。親

から感激の感謝状が届きました。

次に酒の飲める女子大生を募集しました。1泊2食付きで1500円です。但し、宿泊

場所は決まっていません。女子大生は宿泊許可を求めて各農家を回ります。この企画も

大当たりで、女子大生は地元に溶け込み、2週間の滞在後、帰りたくないと泣く子も出

るそうです。

さて、神子原村を一躍有名にしたのは、ローマ法王に神子原米を献上できたことです。

これを内外のメディアが採り上げたので、一気に売れ出しました。これまで農協を通じ

、一俵13千円程度でしか売れなかった米が、42千円で売れるようになりました。農

協では、まずい米でも美味しい米でも一律13千円程度でしか買ってくれません。

高野氏は、神子原米を、神の子の米としてローマ法王にPRしました。神の子イエス・キ

リストをイメージさせたのが、成功要因でした。

高野氏は、市役所主導で資本金300万円の会社を設立しました。出資者は全員農家で

す。169戸中131戸が出資しました。初年度の売上は当初計画2000万円に対し、何と8000

万円を売り上げました。

その次はワイン味の日本酒の販売です。1升33600円と日本一高い日本酒です。これを外

人の記者を呼んで試飲させました。彼らの評価は高く、早速記事にしてくれました。こ

ちらも大成功でした。

高野氏が現在取り組んでいるのが無農薬の米だそうです。

無農薬のリンゴで一躍有名になった木村秋則氏の指導の下、無農薬米、無農薬野菜を売

りにした農産物の販売です。これはTPP対策も兼ねています。TPPに反対するのではなく

、これをテイクチャンスして、新時代に挑戦していこうと言うことです。

高野氏は、来年3月で定年を迎えるそうです。定年後は、木村秋則氏と組んで、日本の

農業をもっと強くしていきたいという夢を持っているそうです。

国の助成金に頼らず、付加価値の高い農産物を世界に販売していきたいという計画を持

っています。高野氏の夢は、定年後もまだまだ続きそうです。

詳しくは「ローマ方法に米を食べさせた男」(高野誠鮮著、講談社+α新書890円+税)

をご覧ください。

◆◆◆◆◆◆編集後記◆◆◆◆◆◆◆

HSUは、宗教をベースにした教育内容が文科省の不透明な新大学設置認可基準に合わなか

った為、認可されませんでした。その為、今年4月から私塾として開校しました。

本日、未来産業学部の授業内容の一部を拝見しました。AI(人工知能)を使って、遠隔

地に3D映像を送信し、本人の分身を創るというものです。2017年3月までにプロトタイ

プを創る為に、学生達は全力投球中です。

HSUの授業内容は、教授陣がすばらしく、非常に充実していて、極めて高い教育水準です

。HSUを卒業しても、大卒の資格を与えられませんが、学生達に入学理由を聞くと、授業

内容の魅力に惹かれて入学したそうです。そして、卒業後は、日本にとって有用な人材

として活躍したいという夢を各自持っています。

私の学生時代の後悔として、勉強を余りやらなかったことです。それが人生の悔いの1

つとして残っています。

もし、私が若かったら、HSUに入学して、思い切り勉強してみたいという衝動に駆られま

した。

この若者達が、将来日本を背負って立つ人材に育っていくのではないかと期待していま

す。

◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

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2015年11月 9日 (月)

「マーキュリー通信」no.2799【「超ニッチの医薬品製造で創業13周年目を迎えた医薬品ベンチャーノーベルファーマ社の経営戦略」】

今回一橋新経済人倶楽部は、ノーベルファーマ株式会社 代表取締役 塩村 仁社長
に「超ニッチの医薬品製造で創業13周年目を迎えた同社の経営戦略」
というテーマで語っていただきました。
http://www.nobelpharma.co.jp/corp/profile/index.html

一橋大学卒業生が医薬品ベンチャー企業を立ち上げることは極めて異例なことな
ので、そちらも含め私には興味津々のプレゼン内容でした。

塩村社長は、大学受験では京大医学部志望だったそうです。
しかし、いろいろ迷った末に一橋大学経済学部に進むことになりました。

そんな若い頃の夢が、一橋大学卒業後三菱化成に就職し、同社で医薬品関係の事
業に従事することで醸成されていきました。

もともと大企業で一生を終えるより、ベンチャー精神旺盛な塩村社長は、スポン
サー企業にも恵まれ、三菱化成時代に育くんできた医療ベンチャーの道へと道が
開けてきました。
その経験から、社会で必要とされているのに、大きな市場に乗らないために余り
見向きもされない医薬品に注目しました。
そのような医薬品を製造し、世に出して、医薬品の分野で社会に貢献していきた
いと思い、同社を退社し、12年前の2003年6月にノーベルファーマ株式会社を設立しました。
但し、企業家として創業するには当然利益も上げなければなりません。

医薬品業界は、購入者が1社(厚労省)の独占状態で、そこには企業の競争原理
が十分に働きません。医薬品の購入単価は、一定のルールのもと厚労省の裁量で
全て進められます。
しかし、それでもきちんと利益を確保する見通しが立ち、医薬品ベンチャーを創
業する決意をしました。

同社のビジネス・モデルは、自社で新製品開発をする資金力がないので、他社で
スケールメリットが利かないようなニッチな医薬品の開発権利を購入し、製品化
していきます。
又、工場を持たないファブレスです。

この経営戦略により、同社は創業以来増収増益を続け、現在は従業員235名、年
商 70億円の企業へと成長させることができました。

同社は創業10年目の節目の年に、創業以来の使命を見直しましたが、創業時の使
命の重要性を再認識し、若干の修正を加え、「必要なのに顧みられない医薬品・
医療機器の提供を通して、社会に貢献する」という現在の使命となりました。

一橋大学のミッションは"Captain of Industy"です。
これは会社を創業し、その業界でトップ企業を目指すという意味です。

医薬品ベンチャーで"Captain of Industy"になった塩村社長には、規模の追求で
はなく、ミッションを遂行しながら、更に成長軌道に乗せていって欲しいと思い
ます。

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2015年9月 4日 (金)

「マーキュリー通信」no.2746【「文明堂のブランディングとグループ再構築」】

第16回一橋新経済人倶楽部は、株式会社文明堂東京代表取締役大野進司社長によ
る「文明堂のブランディングとグループ再構築」でした。
誰でも知っている文明堂のカステラブランドですが、本日のプレゼンで私たちが
知らない文明堂の表と裏の面を知ることができました。

カステラは、室町時代の末期、南蛮船により鉄砲やキリスト教とともに日本にもた
らされました。
その300年後、文明堂の創業者中川安五郎氏が明治33年(1900年)に長崎で創業
しました。
文明堂は大正11年(1922年)に東京に進出し、のれん分けしていきます。
文明堂の知名度をアップさせたのは、「カステラ一番、電話は二番、三時のおや
つは文明堂」というテレビCMでした。

この抜群の知名度を強力な武器として、贈答品部門では圧倒的な地位を確立して
きました。
そして、のれん分けした兄弟企業が切磋琢磨しながら、経営の意思決定のスピー
ドと地域特性に合わせた商品開発をし、成長軌道に乗っていきました。

しかし、その後この分社化経営のデメリットが目立ち始め、制度疲労していきま
す。兄弟企業間での方向性の違いが経営の足かせになって来ました。
グループ企業各社も、経営統合の必要性を感じていました。

そのような状況の中、文明堂東京の社長に大野進司氏が抜擢されました。

大野社長は、1998年に一橋大学を卒業し、三菱電機の同期入社の現在の奥様と
結婚しました。
当初は、文明堂を事業承継するつもりは全くありませ んでした。

しかし、義父の病気に事情は一変、事業承継を余儀なくされました。当時若干
30 歳のことでした。

サラリーマンからいきなり老舗企業のトップとなった大野社長は、最初大きな
戸惑いを感じました。

しかし、文明堂のグループ事情が、業界経験の全くない大野社長を後押ししまし
た。
又、文明堂の株主でもなく、同族でない何のしがらみもない大野社長を却って受
け容れてくれたようです。

更に、大野社長の謙虚さとさわやかさが社員に好感を与えたようです。

実は文明堂のカステラは、兄弟企業毎に味が異なるそうです。
統合後の文明堂では、それを逆手に取り、お客様に商品の選択の範囲を増やし、
却って喜ばれているそうです。

又、文明堂のカステラは贈答品というイメージが強いですが、若い人でも気楽
に購入できるような商品開発を進めています。

その1つが「おやつカステラ」です。
「おやつカステラ」のパッケージを見た時、大野社長は反対でした。
しかし、社 員、特に女子社員の意見を採り入れたところ、現在大ヒット中だそうです。

昨夜、大野社長から頂いたお土産を妻に渡したら、パッケージをとても気に入り、
食欲をそそられ、直ぐに食べてしまいました。
そして、一気にカステラファンになりました。

妻の言動を見ていると、女性の感性は男性と全く異なり、女性ファンを
引きつける秘訣がここに隠されているような気がしました。

大野社長が就任してから今年で丁度10年が経過しました。
現在では、中四国、九州ほか一部を除く経営統合が実現しました。
改めて大野社長の経営手腕に脱帽しました。

そして、この若い社長の下、今後の文明堂の更なる成長発展が期待できます。
同じ一橋人として、応援していきたいと思います。

======編集後記==========

カステラでは、文明堂と同じく長崎で創業した福砂屋がありますが、こちらは創 業400年の老舗企業です。
しかし、地名度では圧倒的な差があります。

これはひとえに文明堂のCM戦略にあると思います。
こぐま人形のCMは昭和32年(1957年)に開始しましたが、それ以来60年近く
このCM一筋でやってきた企業は他に見当たりません。

文明堂がCMを開始した昭和32年当時私は小学校2年生でした。
私がTVを見始めたのは、皇太子様ご成婚(現在の天皇陛下)の昭和34年からです。
それ以降今でも一番強烈なイメージとして歌と共に残っているのが文明堂のカス
テラのCMです。

マーケティングの視点から見ると、CM戦略の重要性を見直す好例と思います。

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